2012年2月24日金曜日

組織に変化を起こす6スッテプの承認


 
コーチングやファシリテーションなどで、簡単に承認などと言っちゃってくれているけれど、組織が変化するためにはきちんと手順を踏んで合意を形成しないといけないのは世の常なんだよなぁ。

独り言


今日は、「組織に変化を起こす6ステップの承認」と題して少し書いておきましょう。

6ステップの承認

TOC (Theory of Constraints)は基本的に、変化、つまり 1)何を変えるのか? 2)何に変えるのか? 3)どうやって変えるのか? を扱う問題解決の道具であることは以下のリンクで書きました。


もちろん、ここで変化する主体は何ですか?という根本的な質問を行うと個人もしくは組織ということになります。

ここでは主に組織の話について書いておきますが、基本的に組織はその組織の認識論(エピステモロジー:Epistemology)を持っていてその認識に基づいて生き物のように振る舞うことになります。


そのため、パラダイム・シフトを伴うような大きな変化を伴う改革のような場合は、特に組織の抵抗が大きくなることになります。

では、基本的に組織の認識論(Epistemology)に基づく変化に対する抵抗を変化の推進力に変えるにはどうすれば良いのか?

これには王道というものは存在せず、ホフク前進のように一歩一歩変化に対する抵抗を和らげるために変化に対する合意というものを形成する以外にはありません。

Theory of Constraints Hand book[1]を参照すると Buy-in という名称でこの承認に対する6つのステップが定義されていますが、以下のステップに従って合意を練りあげていく必要があります。

1.     中核問題への共通認識を得る。中核問題が存在し、それが◯◯である。
2.     解決の方向性について共通認識を得る。
3.     その方法で望む結果が実現されることに対しての共通認識を得る。
4.     全ての副作用を表面化し、その対策がうたれていることを確認する。
5.     導入時の全ての主要な障害を表面化し、その対策が取られていることを確認する。
6.     解決策の導入の全ての指標に関係者がコミットしていることを確認する。

もちろん、優秀なファシリテーター、コーチであればこのステップを踏んで従来の考え方や行動を変えるコミットメントを引き出し、実際にそれを実行しなければいけないような状況へ誘っているように思います。

 何れにしても組織が変化するというはそう簡単なことではないので、このあたりのことはきちんと押さえておきたいと思う今日この頃だったわけです。

文献

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