2012年8月19日日曜日

組織の問題解決のためのリフレーミング(その18)

         

トヨタが編み出してミシガン大学で体系化されたリーン開発の手法についての文献を読んでいて思ったのだけれど、「出来るだけ多くの選択肢を温存しておくために、意思決定、決断を遅らせる」という意思決定もあるのですよねぇ。 まぁ、意思決定にタメをつくるという意味で。

独り言


今日は、「組織の問題解決のためのリフレーミング(その18)」について書いておきましょう。

外的世界の状況と内的世界の認識が作用して課題が発生する・・・

さて、暑い日が続きますが話をもとにもどして「組織の問題解決のためのリフレーミング(その18)」と題して続きを書いておくことにします。


ここまで、どのような話になっていたか? マイクロン・ネットワークスと契約した山田コーチがエグゼクティブ・コーチングを行う過程で、山田執行役員に日々、課題だと思っていることを抽出してもらったところから着手したしました。


番号
課題(現象)
1
顧客会議と社内会議の日程が重複することが多い
2
自社の情報が顧客へタイムリーに届いていないことがある
3
顧客サポートがワークフロー通りに実施されていないことがある
4
他支社の営業支援の出張中に、自支社の緊急対応を求められることがあり、途中で出張から帰社するケースが多々ある
5
提案が顧客との間で価格の叩き合いになることがある
6
部下への権限移譲が行われていないため自分の労働負荷が高い、日程重複多い
7
投資を抑制している顧客が増えている
8
部下と目標設定の打合せが十分できているとは言い難い
9
競争力のあるソリューションの構築を行う必要がある
10
本社への出張頻度が増加、同時にレポーティング作成時間が激増した。

次に、個別の課題に個別の課題に対処するのではなく、外的な世界で起こっている課題の反対側にある内的世界の認識、つまり山田執行役員の信念・価値観、ルールなど思考の枠組みがどのようになっているのか?を明らかにしました。


 要は、日々課題と考えることは、外的世界と内的世界の循環の中で起きているということと、信念・価値観、ルールなどがどのように状況化(Contextualize)された時にその課題が発生するのか?がある程度明らかになったということになったわけです。

それで、今ココで持っているこういった認識のパターンは将来の目標を立てる時もなんらかの制約を与えていることになりますが、コーチはこの認識パターンも頭にいれながらクライアントの将来の目標設定を支援していく必要があるということになります。

 それで、この認識パターンが制約になって焦点が当たっていない盲点に焦点を当て、現在持っている信念・価値観、ルールなどを通してだけ物事を見ない支援をするという意味で、家族療法などで活用されているリフレーミングということになってくるわけですが、以下これについて書いておきましょう。

コーチは、大まかな大方針を頭に入れておく

対立解消図のD-Eについて考えてみましょう。山田執行役員の場合は、基本的に自分で現場に行って手を動かさないと気が済まない人だったので、自分で何かを行うこと、誰かをマネージメントして何かをやってもらうが対立を起こすような状況になると問題が起こるという認識パターンを持っていたということになります。

 もちろん、自分で何かを行うをAと置き換え、誰かをマネージメントして何かをやってもらうをBとすると、大まかな方針は以下のリンクで書いたように。


l       1.ABかどちらかに専念する (一営業に戻るか、マネージメントに専念するか?)
l       2.ABの折衷案、あるいはバランスを考える(一営業と、マネージメントのバランスを考える)
l       3.AでもBでもない第三の案を考える (営業専門のコンサルタントとして独立する、営業関連の顧問になるなど・・・・その他)

 ということになってくると思います。 もちろん、ここですぐに決断しましょうということにはらないと思いますし、エイヤで決めてもあまり良い結果にならないと思います。

 それで、具体的にはもう一度、対立解消図に戻り、要素と要素の間にある暗黙の仮定、前提に対してリフレーミングを行い、この対立を解消するような方向で具体的なアイディアを決めていくようなことになってきます。

 具体的なリフレーミングについては次回・・・ 

(つづく)

文献
N/A


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