2012年8月5日日曜日

組織の問題解決のためのリフレーミング(その7)

                                     

過去の延長で物事を考えていれば、当然、過去の延長の解決策しか出て来ませんねぇ。あるいは過去の延長で目標を考えてしまいますよねぇ・・・残念ながら・・・・

もっとも、禅じゃないのだけれど二項対立と身体感覚や知覚を上手く使って思考の枠組み、つまり過去の延長の考えから出るというのがここでのポイントなんですけれどねぇ。まぁ、二項対立をつかって枠組みからジャンプするトランポリンをつくるっていうイメージですかねぇ。そうすることで過去の延長じゃない解決策が出てくる、過去の延長じゃないやり方で目標を考えられる・・・ようになってきます。

独り言


今日は、「組織の問題解決のためのリフレーミング(その7)」について書いておきましょう。

基本となる7つのステップ

 ここまで書いた手順を少し整理しておくことにしましょう。

基本的なパターンとして以下の7つのステップを取ります。もちろん、これは一番初歩的な基本パターンです。

 このステップを自分一人で行うことも可能ですし、ファシリテーターやコーチが個人やグループを対象としてファシリテーションを行うことも可能です。自分一人でやる時はやり方はきちんと分かってないといけないでしょう。もちろん、良いファシリテーターやコーチが付けば、このセッションに参加する個人やグループのメンバーに特別な知識がなくてもどのように思考すれば良いのかをきちんとガイドしてくれることになるでしょう。

 それで実際には個人や組織の認識や行動に変化をもたらすには、このパターン以外に認識や行動に制限をかけている、より抽象度の高い(メタ・レベルの)、コア・コンフリクトや信念・価値観であるコア・ビリーフを明示し、これに働きかける必要があるのは言うまでもありません。この発見方法と対処方法については後日説明します。

もっとも、個人的な意見ですが、現状クライアントが抱えているコア・コンフリクトやコア・ビリーフを明示して物事の解決までの道筋を引き出してくれるコーチというのは日本には残念ながらほとんど居ないって聞いているので、こういう人に当たったら相当運が良いという感じなのでしょうか? 

さて、話を元に戻して、ここまでのステップを以下にまとめています。









STEP1
行動/決断のレベルでの対立をDとEが二項対立になるような形式居で明示します。場合によってゲシュタルト療法のエンプティ・チェア技法[1]を意識した形式で、実際に行動レベルで行動が対立している様子を身体感覚として再現しても良いでしょう。
STEP2
行動/決断レベルの対立 D,Eそれぞれに対する必要条件を見つけます。質問の例は「この行動Dを行うことでどのようなニーズBが満たせますか?」です。
STEP3
STEP2 で明示したそれぞれのニーズを包含する目的、ゴールAを見つけます。
STEP4
対立構造が明示される。 現在クライアントが持っている外的世界と認識の世界の循環を考慮した形式で対立構造が明示されます。個人的にはベイトソンの提唱したダブル・バインドを明示したような構造になっていると考えています。
STEP5
対立構造の要素-要素間の仮定を見つける。 要素-要素間は何を持って関連付けられているのか?そこにある暗黙の仮定、前提を α = β, αβという形式で明示する。
STEP6
要素-要素間の仮定をリフレーミング手法を使って深掘りする。具体的なリフレーミング手法については次の回で明示の予定。
STEP7
対立構造から抜け出す施策を考える。 解決策の方向性としては、D or EDもしくはEを決断する、 D and E(DとEを綜合した解決策をつくる)、 D norE (枠組みを超えた第三の案Fを導く)となります。

 ファシリテーションのやり方としては、グループの場合はホワイトボードに明示するやり方、個人が対象の場合は、ホワイトボードに明示するやり方でも、逆に何も書かないでコーチが記憶しておくやり方のどちらを取っても良いでしょう。

 書かないでやる方法の場合は、ミルトン・エリクソンがセラピューティック・ダブル・バインドを使っているイメージになってくると思います。


 個人的にはTOCのフォーマットを借りて説明していますが、実際やっていることはミルトン・エリクソンの技法というところがここでのミソなのだろうなと考えています。


 もっともここでの要点はリフレーミングを行うにしたって一旦は現在起こっている問題を起こしているパターンを構造化して捉えましょう、そして、その構造を構造ならしめている仮定や前提をリフレーミングしましょうということになってきます。 逆の言い方をすると、単に言葉尻を捉えてリフレーミングっぽいことを行なってもクライアントの認識や行動には何の変化も起きないし、目からウロコという感じの解決策も浮かんでこないということですねぇ。


 これに関連してブレイン・ストーミングというのがありますが結局、課題をきちんと設定して行わないと再現のない思いつきによる推論が繰り返されるだけということになってきてしまうということになります。


 (つづく)

 文献

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