2013年6月16日日曜日

コーチングと変化のパラドクス



 このあたりのコーチングのレベルって、チェンジ・マネジメントやトランスフォーメ―ショナル・マネジメントをやっているコンサルタントとあまり変わらないわけで、人、あるいはグループ、組織の認識や行動がどのように変化するのか?という知見が求められることになりますねぇ。

 それで、一般的には変化を推進すればするほど変化に対する抵抗は強くなるわけです、最終的には心理療法家のミルトン・エリクソンよろしく変化への抵抗すら変化への推進力に変えるような達人的なアプローチが必要になると思われるわけです。

 もちろん、こういったアプローチは誰彼できるわけではないので、まずは、よい子のみなさんは、「グッド・プラクティス」のプロセスを示したのでこれを勉強してね・・・ということなのでしょうねぇ。(笑)

独り言


変化とパラドクス

欧米ではコーチングの効果を科学的あるいは統計的に検証しましょう、というようなエビデンス・ベースド・コーチングが一つの流れになっているわけですが、その学会誌「International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring」の中から「Coaching and the Change Paradox[1]というタイトルのエッセーをご紹介しておきましょう。

コーチングにおけるコーチの仕事というのはざっくりいうとクライアントの認識や行動の変化を支援すること、といって良いと思います。しかしながら、クライアントがこの変化を望んでいたとしても、実際にその変化を起こすための活動が継続しないということがほとんどで、これがある意味「変化のパラドクス」となっているというのがこのエッセーの指摘しているところです。

これは、主にTOCTheory of Constraints)のフレームワークを引用して以下のリンクで書いたことともおおいに関係するように思ってきますが、


コーチングやコンサルティングの対象である個人やグループ、団体組織などをシステムと考えるとやはりシステムの恒常性(ホメオスタシス)の問題のか?「変化と抵抗」、「変化への作用と変化への反作用」は、コーチングにしてもコンサルティングにしても永遠のテーマともなってくるように思ってきます。

それで、このエッセーについては抵抗を押さえて変化を支援するコーチングのプロセスが3つのプロセスとして示されているわけですが、想像力を働かせてこの行間を読んでみると中々深いことを言っているようにも思えてくるわけです。

.「(変化の)波をつかむ」 変化の可能性を探る
 a. タイミングと文脈(状況)に注意する
  b. 触媒として経験を見る
 c. 特定の課題に取り組む
  d. 混乱の状態から明示の状態をつくる

2.「変化を古い友人とする」変化に慣れる
a. 「これは昔から知っている」と思う
b. 「これは深淵で難しい」
c. 「頑固に変化することを選択する」
d. 「何が変化するのか?」

 3.変化の波に乗る 変化を継続する
  a. 自分を支援するために何をするか?
  b. 変化に免疫をつける
  c. コーチングと環境
 d. 旅を続ける

これだけだと詳細はわかりにくいところがあるのですが、まずは自分の記憶のインデックス代わりということで・・・・・

(つづく)

文献
[1]http://business.brookes.ac.uk/commercial/work/iccld/ijebcm/documents/special6-paper-07.pdf

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