2013年9月21日土曜日

TOC 戦略&戦術ツリー(その2)



気持は「全社一丸となって・・・」で良いのかもしれないけれど、実体としての全体の業績を飛躍的に向上させるためには、その会社のボトルネックを解消するためのほんのひとつかふたつのレバレッジ・ポイントに力を集中させなければならないというのがパラドクスなのでしょうねぇ。

逆の言い方をすると、経営者がボトルネックを放置したままで全社員に単純に時間だけ100%以上のワークロードで働けって言っている会社なんてどうみてもロクな会社じゃないと思いますからねぇ。(笑)

 独り言


何をやるか?より何をやらないか?を考える

戦略というのは一般的には、「目的を達成するためにどの道筋とるのか?」、「何をどの順番で実行していくのか?」を決めていくことだと定義することができるでしょう。

もちろん、戦略の重要性は、「どこに焦点を当てるか?どこに資源を収集させるのか?」を決めること、逆に言うと「何をやらないのか?」、「何を捨てるのか?」を取捨選択していくプロセスとも言い換えることができるでしょう。

で、TOCの戦略はどのように定義できるのか?というと「多くのことを選択するのではなく、その組織の最も(大きな)インパクトのあるレバレッジ・ポイントに焦点を当てること[1]と定義されていることになります。

それで、以下のリンクでも書いたように、レバレッジ・ポイントは 0.01%程度のポイント見つける必要があり、逆に言うと「パレートの法則」のように 20%80%程度の精度では焦点化が甘く、利用可能な資源・資質を 20%の部分に焦点化してしまうとある意味資源・資質の無駄使いともいうことになってしまうように思ってくるわけです。逆に適切なレバレッジ・ポイントが見つかれば少ないリソースで数週間以内で何らかの結果が得られるということになります。


それで、TOC 戦略&戦術ツリー(S&Tツリー)[2]の役割のひとつは、目的を達成するために「何をやらないか?」、「どこがレバレッジ・ポイントなのか?」、「どこに資源・資質を集中するのか?」の判断材料を提供していると考えれば良いでしょう。

もちろん、このあたりの導入になると部署を横断的に見ることができる経営者や上級管理職をスポーンサーとして行う必要があります。

また、全体最適化の調整をトップダウンで行うのか?あるいは何らかのプロセス自体に判断指標を導入し、全体最適の視点から現場で自律的に判断できるような仕組みをつくるのか?という課題はありますが、これは別途書くことにしたいと思います。

(つづく)

文献
[2] https://www.harmonytoc.com/What-Is-TOC-Strategy-and-Tactic-Trees

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