2013年10月7日月曜日

KAIZENとポジティブ・フィードバック



 既存の枠組みを超えるために終わりのないプロセスを回し続ける、という意味では、改善はKAIZENで、改善は改禅のようにも思ってくるわけです(笑)。

 独り言


現状維持とKAIZENの違い

「大野耐一の改善魂」[1] についている講演の音声を聞いていてふとアイディアが浮かんだのでメモ代わりに書いておくことにします。

プロジェクト・マネジメントでは「ベースライン」[2]となる標準を設定することがよく行われます。これにはスコープ、スケジュール、コスト、それぞれ現実に基づいたベースラインをつくり、予実のギャップを埋める方向で管理されることになります。

これについて、サイバネティクス的な話をすると、一般的なスケジュール管理は当初の予定の枠組みの下で、どれだけその予定のスコープ、スケジュール、コストの範囲に収めるのか?という「システムの安定を目的とした」ネガティブ・フィードバックを使った制御が行われることになります。もちろん、これは意識されていないレベルで実行されていると思いますが・・・・・


 それで、上で述べたようにネガティブ・フィードバックで回しているということは、プロジェクトのやり方そのものには大きなブレイクスルーは期待できないということになってくるわけです。つまり、10人で3ヶ月かかるものは、3ヶ月かかるし、予定したスコープ、スケジュール、コストの範囲で収めるのが良いプロジェクトという評価になってくるわけです。

それで、やはりグローバルに競争していると、そういう悠長なことも言っていられないということにもなってくるのかもしれませんし、何か大きなブレイクスルーが必要だとおも思えてきます。

もちろん、当該プロジェクトで試すかどうか?別問題で、おそらくどこかで実験的な試みとして試行する必要があるでしょう。また、ここでは人に極限まで仕事をさせろと言いたいわけではなく、単純に、上のベースラインを「現状の枠組みの外に出て変化することを目的」としてポジティブ・フィードバックで回したらどうなるのか?と思考実験をしてみたらどうなるのか?というのをやってみたいわけです。

ベースラインをつくっても、ポジティブ・フィードバックで回すということは、つまり、ゴールをベースラインの中におくのでは無く、スコープとして、単一モジュールに出来るだけ汎用化した用途を持たせて何にでも対応できるような形式にできるとしたらそれはどうなるのか? とか、究極のゴールとしてスケジュールは0時間、コストは0円と考えて、それを実現するためにはムリ・ムダ・ムラをどのようにとって行ったら良いのか?と考えてみるような形式になります。

もちろん、現実には永久機関を目指すようなもので、これができるわけではないのですが、少なくとも、こういったポジティブ・フィードバックで回さない限り、現状の枠組みから飛び出した大きな飛躍はありえないということになってくるように思うわけです。

それで、後者の現実にはありえない非常に高いゴールを目指して、ポジティブ・フィードバックを回すことが KAIZEN の本質ともなってくるわけです・・・・・・・もちろん、組織や人の認識をネガティブ・フィードバックからポジティブ・フィードバックへ転換してもらうところでそれ相応の抵抗が予想されるわけですが、そこもポジティブ・フィードバックでなんとかする・・・ということなのでしょうねぇ・・・(笑)

それと老婆心ながら余談ですが、人に耳の痛いことを言うのがネガティブ・フィードバックで、人を褒めるのがポジティブ・フィードバックなどとサイバネティクスを無視したトンデモとはまったく関係ないことを申し上げておきましょう。トンデモでは既存の枠組みの外には出られませんからねぇ・・・・(笑)

(参考)

(つづく)

文献
[2] http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0710/04/news129.html

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