2013年12月6日金曜日

部分の視点とシステム全体の視点の違いから何に気づきそしてそれをどのように綜合していくのか?



 経営者にしてもプロジェクト・マネージャにしても自分から見た「部分」の視点に加えて、物事をより大きく俯瞰するシステムからみた「全体」の視点というのを身につける必要があるようにも思ってきます。

もちろん、何が部分で何が全体なのか?は相対的でしかありませんが、世の中に存在する多くの課題はこの部分と全体の(認識の)齟齬から起こっていると言っても過言ではないでしょう。

したがって、経営者やプロジェクト・マネージャの仕事は端的に言えば、全体最適化の視点から部分と全体を綜合する仕事と言えなくともないのですが、これは現場で起こっている部署間の「総論賛成各論反対」をビジョンも示しながら上手に調整するようなことになるので、実際やってみると、これが一筋縄ではいかない話になってくるわけです。

 もっとも、この調整を行うにはシステムの視点を持つだけではだめ、ましてや絵に書いた餅的なビジョンを示してもダメということになってくるのだと思います。 もちろん、システムの視点も持ち、ビジョンも持った上で、いかに肚(はら)に落ちる案を示し行動が出来るのかという、武道的というか全近代的だけれどもとても重要な世界に入ってくるように思うわけです。もっとも、逆に言うとこれが PMPの知識だけあるプロジェクト・マネージャが上手くいかないとか MBAの知識だけ持っている経営者が上手くいかない理由のようにも思えてくるわけですけれども・・・・・・

ひとり言


部分の視点とシステム全体の視点違いから何に気づきそしてそれをどのように綜合していくのか?

 今日はメモ代わりに、
 
 少し前まで、エンタープライズ・アーキテクチャーの仕事もよくやっていたのですが、「会社のアーキテクチャーをどのように捉えればよいのか?」のように少々哲学的なことを考えて、モレなくダブリなく整理するとそのひとつはITの世界で活用される ザックマン・フレームワークのような形式になるでしょう。[1]

  で、もっともより短期間に会社の売上を増やして収益をもっとあげたいのだけれども何をすればよいのか?の問に対しては、例えば、企業組織全体に対していくつかの業態に用意された TOC の S&T ツリーのテンプレートを適用して業務プロセスを全体最適化の視点からチューニングし直すことで、会社のスループット(会社の売上から純変動費を引いた値・・・単位時間あたりのフロー)の継続的な増加を達成できる可能性が高まることになるでしょう。[2]


  但し、こういったやり方は部分と全体、つまり各部署と会社全体のような間で対立が発生することが必至である場合も多く、やはり経営者はよりシステム全体のゴールを考えてこの対立を調整していかなければいけないということが起こるわけです。

 それで、小さな範囲でしか、物事を捉えられないと全体で何をやろうとしているのか?という把握が困難になる場合もあるわけですが、部分の視点に合わせてシステム全体の視点をどう養うのか?ということがここでもテーマでもあるわけですが、このような視点を持つにはどうしたらよいのか?ということになってきます。

 それは、いつも物事を部分の視点とシステムの視点の両方から見られるようにしておくことのように思ってくるわけです。それで色々な物事を観察しながら以下のような質問をしてみるということになってくるわけです。
もちろん単純な二元論になることを避けながら・・・・



 もちろん、部分の視点とシステムの視点には違いが生まれ、ベイトソンの「A difference that makes a difference.」のようにここから何らかの気づきが生まれるわけですが、実際にこの違いを何らかの形で綜合しようと考えると武道家ならぬ結構、肚(はら)を鍛えて、肚をすえてかからないといけないことのように思えてくるわけです。 

(参考)

(つづく)

文献
[2] http://public.wsu.edu/~engrmgmt/holt/em534/

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