2014年4月20日日曜日

戦略と戦術ツリー



 競争優位性ということを真剣に考えると、顧客の認識の「枠組み」ということを考えないといけなくなるように思います。

 で、端的に言うと、競争優位性の構築というのは、既存の顧客の枠組みを知り、さらにそれを別のものに『リフレーミング』することだと思ってくるわけです。

 結局、顧客が競争相手の枠組みに影響されていて、その枠組であなたの会社のことを評価しているとしたら、その時点でかなり不利な立場に置かれていると考えて間違いないのでしょう・・・・・・



戦略と戦術ツリー

「プロジェクト」を売りにしている事業会社やシステム構築会社などの会社が使う TOC S&T テンプレートを読んでいたわけですが、これが中々示唆に満ちています。

 もちろん、テンプレートといっても答えが書いてあるわけではなく、単なるメタな書式ですのでこの中の答えは自分で見つける必要があります。また、考えることは全方位的に行ったとしても、実際の戦略&戦術の実行はシステムのおへそ(レバレッジ・ポイント)に対して重点的に行うことになります。逆に言うと、このおへそを見つけるツールがS&Tツリーでもあります。

 で、原文は英語なのですが、慎重に読んでいくと、この中に含まれている行間の部分も明確に浮かび上がってくることになってきます。 

1
バイアブル・ビジョン
戦略
4年以内に現在の「売上」と同じ額の「利益」を実現
並行条件(の仮定)
TOEより速く増加し続けなければならない
スループット:原則単位時間内に営業活動から入るお金、から製品、サービスあたりの純変動費を引いた金額
OE :業務費用、非純変動費
戦術
・成長に伴って自社経営資源が不足に陥ることなく
かつ、
・成長するに十分な規模がある市場で
かつ、
・本当のリスクを取ることをしないで
かつ、
・お金を稼ぎ続けられる特徴的な競争優位性を構築する
十分条件(の仮定)

特徴的な競争優位性は、他の競合他社が満たすことのできない顧客のニーズを満たすことで得られる

例えば、戦略と戦術をつなぐ「並行条件(の仮定)」の部分を読むと、明示されていない「投資」の部分をどのように考えるのか? とか、

「戦術」の部分を考えると質問としては、

<経営資源>
・会社のその事業が成長した時に不足する経営資源は何か?
・その資源をどのように調達する?あるいはそれが不足しない方法を考える?
<市場>
・その事業の市場が十分にあるということはどうして分かる?
・市場が成長するというのはどうしてわかる?
・そもそも、成長する市場はどのようにして探す?
(マクロに成長、ミクロに成長、マクロに衰退、ミクロ的に衰退の組み合わせ)
<リスク>
・その事業の本当のリスクとは何か?
・リスクへの対処は?低減、回避、移転、受容・・・
<競争優位性>
・競争優位性とは何か?
・顧客が本当に望んでいることは何か?
・あなたが考える競争優位性と顧客の考える競争優位性の齟齬は何か?
・他社が満たすことのできない競争優位性とは何か?
・顧客の常識、業界の常識とは何か?
・それを根底からリフレーミングするための競争優位性は何か?
・・・・・・・・

こんなことを考えに考えに考え抜いて戦略をつくって「経営」をしていかないといけないということになってくるわけです。

文献

[1]http://www.amazon.co.jp/dp/0071665544/(参考)
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