2015年11月14日土曜日

組織とリフレーミング



 組織のエピステモロジーを考えると、当然、ものごとを見るフレームがあるわけであって、フレームがあるということは、そのパラダイムを変えるリフレーミングが出来るということであって・・・・(笑)。

大手中小に限らず、何十年も同じ組織に居ると、おそらく当たり前になっていて気付かない<ものごとの見方>というのがあるように思えます。


 逆に言うと、これに気づくのは、まったく文化、業態などが異なる組織や団体に接する時。


 これは、配置転換や異動で、別の組織や団体と仕事をするようになった時、かもしれませんし、転職した時なのかもしれませんし、新しくボランティア活動を始めた時、かもしれませんし、色々な場合があるでしょう。


 もちろん、組織は<生き物>であるわけですから、当然、その組織固有の<認識論(Epistemology)>が存在しているわけであり、その組織固有のものごとを見る<枠組み>というものが存在していることになります。


 それで、特に組織の課題などに取り組む場合、注意しなければならないのは、この枠組みの取り扱いということになるでしょう。


 もちろん、<リフレーミング(Reframing)>という用語は、心理療法の研究所である米国カリフォルニア州パロアルトにあるMRIで短期療法を研究していたポール・ウオツラィックらと言われているわけですが、個々人や家族という単位で短期療法の技法が活用できるのであれば、当然、組織でも使えるのだろう、というのがここでの発想です。[1]


 それで、組織を扱うための枠組みにはどういうものがあるのか?という疑問が湧いてくるわけですが、今日ご紹介するのは『Reframing Organizations』という著作で明示されていた組織の課題を取り扱う場合の4つの枠組み、とその対処方法というわけです。1)構造的フレーム2)人事的フレーム 3)政治的フレーム 4)シンボリックなフレーム。これに関するプレゼンテーションが Slideshare に存在ありますが、それは以下を参照ください。



 
 もちろん、これはモデルの一つであり、4つだけで全てを取り扱っていることにはならないのでしょうが、抑えておきたいポイントの一つではあると思います。


 個人的にはコンサルタントとしてたまにはまったく違う業界の案件をやったりするわけですが、この枠組みに還元される、そのクライアントの持つ文化とか、信念とか、コミュケーションのしきたり・・・・といったことまで理解しないと、課題の設定についても、課題の解決についても案外ややこしくなるように思ってくるわけです。例えば、課題を課題として認識してもらうためにリフレーミングのような技法で枠組みに介入する必要があったりします。


 ちなみに、今『Reframing Organizations』の第四版をぱらぱら読んでいるわけですが、このあたりを真面目に追求すると、人類学的な知見も使いながら、クライアントさんのところでフィールドワークを始めなければならないような案外深い話になってくるのだと思うわけです。


文献


[1]https://en.wikipedia.org/wiki/Paul_Watzlawick

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